这是王誉凯2010年10月份给某地企业家们做企业经营沙盘模拟培训的录音资料，经过整理。现分享给大家： 企业经营管理:沙盘培训（讲话稿） 各组讨论发言： A：一个企业要做大做强，首先企业、行业的前景要好；产品在同行业之间要有竞争力；人力配备要有相当强的优势；资金还得有保障。 B：企业发展的目标框架要好，对应的行业市场、框架调研及调研之后的目标确定；同时要有好的人员、生产、物流等硬件配备。 C：我们认为企业管理中“人”最为关键，有好的人就会有好的研发队伍和销售队伍，管理也都是由人来管理的。. D：我们认为企业发展要有好的产品、好的市场、好的技术研发人员及好的财务精英。 E：我们认为好的经营战略最关键。 F：我们觉得企业产品质量要过关，要有市场竞争力。 G：我们认为科技创新很关键。 J：我们觉得在企业中“人才”最为关键，产品创新、团队建设、产品及市场的前瞻性等要有独到的眼光。 在座的各位都是做企业的，我们谈做企业的重要因素是什么，刚才我们列出的都是企业构成的基本要素，它不是影响企业能否成功的重要因素，而是做企业必须要考虑的。 在做企业时不考虑战略，就如同只低头拉车，不抬头看路。没有战略，将梯子搭错了方向，就永远到不了目的地；如果忽略市场，就等于赚不到钱，没有生存的能力；如果没有计划统筹管理的能力，因素那么多，你就无法做到企业均衡发展；如果不能判明行业未来发展趋势和方向，最终企业只能像是河里的“小浪花”；如果不能把握产品核心竞争力的问题，市场的需求度就会下降，意味着企业的生命力也就结束了；如果不考虑人员问题、资金链断裂造成企业的短命、倒闭都是既成的现实。刚刚大家都说对了，但都没有将核心的问题总结出来。要想将一件事做成，按主到次的顺序是什么？老祖宗告诉我们：天时、地利、人合。 天时：现在对我们来说就是好政策，“热浪”已经从环渤海湾地区的高科技产业转向了大西北开发。明年各项资金的投入都会增加。像这种培训都是免费提供的，我作为东部企业家的代表都会流口水，因为那边已经没有这个机会了，那边专项资金全部应用到高科技开发上，像这样的应用是没有这样的机会了，所有的企业培训全都花钱，国际上有个约定俗成的观念，每年企业营业额的千分之1.5-2.5的资金做企业人员培训。目前随着国家政策的大力扶持，随着东部环境保护政策越来越严格，随着大量的民间闲散资金无处找缺口的时机判定，这将是对我们西部千载难逢的好机会。有朋友说改革开放的时候邓小平划完圈后，别人都“下海”，他却不敢“下”，怕被“淹死”，等后来大家都下海的时候，他也下去，才发现“海”里全是“腿”了，因为“海”里都满了，没机会了，说得就是敢于抓住机会的人。现在对我们来说天时具备。 地利：今天到场的大部分企业是能源型企业偏多一些，从产业结构上叫“粗加工”型企业，而不是高新技术类的企业，整个**地区企业的布局可能也是这样，因为我们整个**地区是地广人少、物产丰富，可以用这种最简单的劳动方式轻易获得一定的利润空间。这就是我们的地利。要知道浙江的工厂都是设在楼上的，每年一千万的物业费、原料产品运输费也是白白增加的，所有产品都有相当高的中间费用，我认识的一些企业家都将厂房搬到山东等发展中地区去了，但与我们这边比山东的费用也太高了，我们这边是绝对的地利优势。 人和：都说天时不如地利，地利不如人和，人和是什么？第一：人员的综合素质；第二：人心向背问题，是否统一；第三：当地人群的价值观、道德观，包括对事物的企图心是不是有一定的比例，这些都是人和。这是企业外部的发展环境。 如果你的产品非常好，也进入了一个很有发展前景的行业，但是天时、地利、人和有一项不占，那本事再大的人也没有办法成事。所以再有本事的人也要学会“借东风”，没有“东风”就点着火的话，不但烧不了“曹营”还会把自己给烧了。所以尤其以科技研发出身，以科技创新为核心竞争力的企业一定要关注外部的大环境。同样很多企业家玩的是“追踪”，政策这边来了，马上跟着政策这边跑，政策那边去了，马上又跟过去，忽略了底子的夯实和建设问题，结果出现随风倒的问题，这种人可能能挣到小钱，但不会挣到大钱，因为没有底子。底子最重要的就是人员素质的提高和团队的打造，这是企业发展绝对不能少的。你研究行业成为行业专家，研究产品成为产品专家，然后又研究市场成为市场专家，但由于没有人，只是光棍司令一个，最后就抱怨其他人都不行，那你运行的企业也就完了。就像如果你是猪而带一群羊干猪的事一样，行不通。所以你要让你的团队在思想上、行为质素方面与你保持高度的一致。 如果三项都有了，是否就可以成事了呢？这只是有成事的外因，中华民族是哲学的民族，在考虑问题的时候要尽可能的全面，所以还要有内因，决定所有事物运营的主观的东西，就是“人”。天时、地利、人和都具备了，如果没有人，什么也都不会有；没有人，无法进行战略的实施；没有人，行业前景再好和你没有关系；没有人，市场的满意度不能保证；没有人，产品的研发无从说起，没有人，资金链要么断裂，要么资金形成过度的浪费；没有人，就无法成立计划资源，所以一切的一切人是核心。 而人是否具备价值，又取决于三方面：意识（观念类）、知识、技术能力。决定企业和团队是否能有庞大的内因动量的是这三方面。 如果一个人这三项指标都能均衡发展的话，就是合格的优秀员工。一个人具有比较端正的态度、积极的心态、正确的理念同时还有比较丰富的行业知识和产品知识，能在企业中解决问题，具有研发能力，这就是优秀的员工，但不是优秀的企业家和领导者。 领导者要做什么样的工作？如果技术方面的占比是60％，剩下的知识与观念类各是20%，这样的人他会成为技术专家、解决问题的专家。灵活变通能力强，这来自于丰富的经验和丰富的理论总结。如果知识占60%，技术方面和观念类各占20%，这叫学者或教授，就是光说不练，说多练少的专家。他的构成因素一方面来自来于理论，一方面来自于科研和实践调查。这两类专家的区别在于技术和理论知识的占比不同。有时候就会给我们这样的感觉，在听专家教授讲课的时候，感觉都什么都对，但做起来很困难，因为他是理论性的。同时也会发现一个老厂长干了20年了，什么问题在他的手里都能解决，但让他做培训带带人就不行了，因为他理论不够，光有经验说不出道理来，这就是经验。 中国开放30年，有80%的都是技术专家，没有一个是从系统的培训流程中闯关过来的，都是在生活工作中摸爬滚打体会出来的，但只要是经验就很少有共性，个性的东西多。经验在那个时候是对的，但过时就是错的了，所以经验可以成就一时的荣耀，但也可以成为前进的绊脚石。推动事物往前发展的是客观规律而不是以往的经验，“英雄不提当年勇”说得就是这个道理。 如果观念意识类占到60%的人，第一悟他性比较高，如卖草鞋的刘备也成就了一代帝业，中国民营企业家很大一部分都没有高学历，但他们天生的悟性高，他们在开始创业的时候基本没有什么能力，很主要的因素就是观念意识方面比较多动。也就是说这部分人有很强烈的事业心和企图心，有强烈想的做成这事的欲望。所以大部分的企业都感觉老大像雁一样在前面飞，底下的人像老马拉破车一样的跑，这只雁飞得累，马也跑得累，就会出现脱节的现象。第二头脑比较开空，他的脑子是随时能接受外来新东西的，学习力相当强，这样的人观念与意识都比别人领先一步。广西北海地区有一个传销区，而干传销的干到前半层的人员，都是观念意识相当强的人。美国成立不到300年，在80年代时它的产值已经超过了整个欧洲。因为美国建立的基础人群是从欧洲流浪过去的、从欧洲探险过去的人、再是死囚犯们，这些都是高智商、有本事的人。所以说没有本事的人想犯罪都难，这不是能力或本事的问题，而是观念与意识够不够灵光的问题。决定一个人能否往前走多远的最关键因素主要是看他们的意识观念。在座的大家都是要用脖子以上的部分吃饭人，所以要多加强这方面的修炼。 技术经验强的专家和理论丰富的专家叫教授，而后者意识观念强的叫领袖，领袖都有高瞻远瞩的眼光，有聪明的想法，有很高的悟性。像毛泽东、蒋介石、曹操、刘备他们并不是打仗用枪的高手或是什么都会，但他们都是伟大的领袖、伟大的军事家。 《史记•淮阳侯列传》所云，刘邦问韩信自己能领多少兵，韩信曰：“陛下不过能将10万”。刘邦说：“于君何如？”答曰：“臣多多而益善耳”。刘邦笑曰：“多多益善，何为为我擒？”信曰：“陛下不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下擒也。” 这就是领袖，领袖不是知识最丰富的，也不是技术最强的，但是一定是意识最领先的。 匠：管理意识占1％，知识占2％，技术能力占90％以上人的就是“匠”类人才。如：可以用叉车穿针引线的人。在座的各位如果一味的要求自己的能力与技术的提高，你将会走到“匠”的道路上去。但做到真正的“匠才”也不好当，你能做到鲁班、王羲之的境界吗？一个行业也只有那么一两个而已，所以术业有专攻，三百六十行，行行出状元，说得就是那种做事够坚持的人。再如温州人做事，人家做事不挑大小，只要认为对了就坚持的做，他们在很多地方都成立了温州商铺。南方的孩子十七八岁就从家里出来了，北方的孩子二十七八了岁了还没有离开父母身边，还用老祖宗的话美其名曰：父母在，不远游。南方的孩子春节过完初三父母就问：都初三了，怎么没还没走了啊？北方的孩子到了初八了还在想，过了十五再说吧。这就是做任何事的时候不够坚持，只要够坚持什么事都有机会做成，但比例不大。因为像牛顿、陈景润这等思想极奇单纯的人并不多，一般人的思想达不到那种程度。 当思想达到一定地步的时候，用思想统领世界，会有一群死心踏地的众人跟着他，如释迦牟尼、孔子等都是，包括走错路的李鸿志，都走得这条路。所以要想让自己成为一个伟大领袖，如果不能动用制度或其它技巧性的手段去领导一个企业的话，你就想办法将自己打造成一个灵魂的领袖去统领大家。这是很不容易的，我们小学的时候老师就讲周恩来总理是为了“中华崛起而读书”，我们也都学他在桌上刻了这行字，但毕业这二十多年来，我们那班同学中一个进国务院工作的都没有。为什么，因为我们不具备那种特质，特殊的因子、因素叫特质，在一百万人有那么一两个而已。但我们可以成为各行各业的专家，可以成为像张瑞敏、柳传志等著名的企业家，当然也可以做一个中规中矩的企业家，让企业随着水涨船高慢慢进步。最可怕的是有了点经验就以为自己是技术高手了，懂了点行业知识以为自己是专家了，到北京学了两堂课就以为自己是八脚猫的人。个人的配比不均衡，也不知道要自己“畸形”到了什么程度。就是说对自己变化的控制事物进程，以及达成目标的内外因子的分析不够到位和透彻，所以造成现在的企业很多时候都走一步看一步，中国企业家不缺念头，不缺点子，缺得是将点子落实到实处的手段和方式。 今天参与的学习，就是塑造一个人成功的因素，从这三个方向去学习弥补就可以了，一个人有丰富的实战经验和工作阅历，但观念老化，那就要多参加理念类的课，但往往越缺这种观念的人越不喜欢这种不实的课。还有一部分课如什么是财务统筹等知识类的课，也是最不值钱的学习，因为这个信息化社会，只要你用心，什么都能学到。美国就有个十四岁的小男孩自己在家里研制出来了原子弹。现在是知识的海洋时代，只要想学就能从很多地方都能学到。有些人原来是副厂长，现在是厂长了，还按原来的方式工作是不行的，要进行技能培训，如角色转换、时间管理、沟通技巧等是通用类的课程。 今天给大家分析这么多，就是为了让大家清楚的知道，要想将一件事做成，首先要了解自己，知道自己需要什么？不需要什么？需要多少什么？再是学习效率的问题。分为感性的学习和理性的学习。感性的人学习靠情绪来听，不太能容易持久，除非气氛比较好；理性人的靠脑子来听，只要是对的就他就能坚持的听，但也够倔，偏内向的多。感性的人比较情绪化，好冲动。所以作为领导要让自己少感性，多理性的管理。接下来三天的学习是基于理性的思考，但披上了感性的外衣，感性就是大家参与的动手做、动嘴吵、竞争、比较，最后得出长短，所以每个人都适合听，也能感觉学习的快乐了。 讲解近几天所要学习的内容： 这三天时间我讲得不多，主要是大家讲，大家做，刚刚是开了头，重点强调边做边思考，边思考边分享在实际的工作中是怎么做的。因为每个人的层级不一样，考虑问题的层面也不相同，所以要结合企业的实际情况来思考问题。现实生活中有这样的游戏：如打麻将、下围棋、打扑克等。最早的时候这些游戏都是来自人类对自己智慧的深入分析，而不只是一种玩。建议大家有时间要学一些棋类。棋是在过去战争期间用来谋划布局，战场厮杀前的一种模拟训练方式，能锻炼你的大局观。无论象棋、军棋还是围棋，都能涉及到宏观把控和局部厮杀。古代人就是通过这种方式掌握战场的。再如学游泳、学自行车就不是学出来的，而是用水灌出来和摔出来后才会的。但企业如果没有经过充分论证和模拟实验直接运行，那样遇到麻烦后的损失就不可估量了。如三峡工程中的观光塔，就是决策性失败。 我们管这种失败的企业决策叫做“三拍”：做事的时候灵光一现就拍脑袋，开展起来拍胸脯，出问题了就拍屁股走人了。企业运作过程中问题和麻烦可拍不到别人身上，都在自己的身上。有时候企业家做到一定程度的时候就会被政策、政府、环境或机会影响了。企业家一定要保持清醒的头脑。除了和国家政府同台唱戏外，还要做好成与败后的两种打算。 企业要引进新项目，做新投资的时候，一定要研究政策，要与政府保持最亲密的接触，中国的市场经济不是一个纯粹的市场，而是一个在政府指导下以政策为导向的市场经济。在投资之前要有详细的论证，这种项目论证是口头的，今天要做的是实际操作的论证，真正发现在整个过程中出现什么问题了，这就是沙盘模拟训练。最早使用沙盘模拟的是春秋期间的“鬼谷子”，他在屋里摆沙盘，告诉徒弟这是哪，这是哪儿，这些国家现在怎么样，发生什么事时会怎么样。到后来诸葛亮与刘备的隆中对，就是从沙盘得来。在航空业也早就引进了这种模拟训练，一个飞机驾驶员的培训费用是3000万人民币，如果没有这种模拟驾仓那都不可估计。 模拟训练的最大价值就在于用很短的时间，几乎不付出财务成本的状况下，去体会这个项目成与败的关键点，去把控风险点。 沙盘模拟第一可以增强企业中高层管理者的企业运营能力，要将一家企业经营好，除了看他的外部经营还要看内部管控管理能力。一个企业如果只经营不管理，就如同在沙滩上建大楼；只管理不经营，就如同只在一块石头上雕刻，一块石头能增加多少附加价值呢？所以一定要多找石头。管控是控制成本，经营是创造销售额增加利润空间的。 第二，沙盘模拟是在实战中提升战略制定的正确性和有效性，沙盘会设计到如何制定战略，每个小组是一个公司，按有序经营的理念经营六年，六年后你们团队也有可能要继续做，也有可能就提前完了。六后年你的企业状态是否完好，能否保持生产线、产品、市场、研发的布局优良。如果没有设定战略制定，那你们团队里会疲于应付，整天累于救火。 第三，将公司战略高效转化为执行力，一旦战略制定了，在执行的时候如何执行才是对的，我们有这么一句话叫：计划永远赶不上变化快，所以认为计划随时调整是对的，但如果过多的注重变化，那么计划就不起作用了。计划是帮你确定方向和路的宽度，而你的调整应该只是调整在路上行驶的速度，而不是调整大方向。如果必须调整大方向，只能证明你在战略制定上不够严肃，出现了感性的拍板行为。 第四，增强中高层管理者企业管理平台的构建能力。企业运作过程中的诸多因素就是企业管理平台，管生产的要明白营销是如何的流程，做营销的要了解生产是怎么做的，做行政管理的要知道营销和生产的资金流是怎么运转的。 第五，有效提高中高层管理者在激烈市场竞争中理性决策力，强调的是分析判断力，有些人老是有情绪，这样决策很容易出现风险。 第六，提高中高层管理团队的沟通与整合能力。虽然我们是临时团队，但我希望要有效沟通。不要出现我说了你们不采纳是你们的事，对了也并不坚持，事后说看，当初就应该听我的。其实在管理中说并不重要，重要的是说服，所以不在于你说了什么，而在于人家听见什么了。为达目标不择手段，你的目的就是让人家听明白。 第七，在实践中快速提升经营团队的财务分析能力，虽然很多人不做财务工作，但在生活中都会涉及到财务，每个人和钱都分不开的，不要光看公司，还要看我们的财务流是如何运转的、成本是如何产生的，利润是怎么被压缩的，那作为生产人员才知道控制成本有多么重要，营销人员在控制成本时是多么具有战略价值。操作中甚至还会形成恶意竞争，如故意打价格战、广告战，但真正拿高价值的订单算了后你会发现入不敷出。例如有一家做酒的企业第一年在央视广告投了8000万元，第二年投3个亿，一下子产能供不应求了，所以就用其他厂家的酒混装，记者发现报道了，结果没人再买这个品牌的酒了。这就是不知道自己经营的投入产出到底是多少。 第八，在实战中感悟中高层管理者必备的管理能力，如领导力、管理力、沟通力、时间、自我、团队、绩效、目标都会有，在这个项目中总经理我们让年轻人做，主要是让你们感受一下当总经理有多难。九八年江浙地区有一大批企业家自杀了。因为压力太大了，有位企业家曾向我诉苦，说企业干不下去了，没日没夜的想得都是一件事脑子就混乱了，有钱的时候就想扩大规模，没钱的时候就到处借钱，思想实在支持不下去了。今天我们就来个换位体验思考，让年轻人感受一下当总经理是什么滋味，同时也让总经理换位体会，应该如何和下属配合。有些没有做过管理工作的，也体会和一个管理团队在一起工作应该怎么工作。平时如果你只是听大家说你去做，那你就没有什么价值了，就被边缘化了，边缘化的时候你的职业生涯就完了。 我们西部比东部本来就发展慢了，西部的人偏安静，说难听点叫不思进取，北方人就偏，西部人更偏一点，就造成能力原地踏步，水平不能根据时代的要求逐步提高，等有一天，大热浪都刮过来了，我们这里形成一块投资热土的时候，就发现没机会了。所以无论管理者还是企业家，都要有紧迫感，不改，不变就会跟不上了。华为的老总在九五年的时候就说冬天要到了，这就是危机意识。海尔老总说我们经营企业就是在养小鸡一样，要慢慢的细心呵护，一不小心掉地上就是一摊肉，我们要战战兢兢，如履薄冰的过日子。人家尚且如此，我们有理由散漫无忧吗？所以我们要做好准备，在机会来的时候才能伸手抓得到，而不要让自己落伍，跟不上社会发展的步伐。 2010年中国的500强企业已经排出来了，**占多少企业？12家算是不错了。2009年，山东有51家入闱，2010年43家。我有一次到江西培训，他们自豪的说有4家入闱。而我们地域这么大，矿产资源这么多，机会也是最好的，但只有12家还是比较落后的。所以这三天的培训大家要有强烈的改变和调整的意愿，尽可能的多吸收一些东西，包括理念类的、技术类的等等。在培训过程中出现问题随时提问。什么情况下我们都不怕，我不是要面子的人，大家也不要怕丢面子，要放下包袱和顾虑。 之后是几个提示：第一是搭班子，带队伍。搭班子的原则：你可以训练火鸡爬树，但不如直接雇用松鼠。意思是先用人的能用之处，不要觉得这个人的人品不错就要去培养他。牛根生的公司里标贴着用人选人的标准“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用”开始读着觉得特别有道理，但后来想他牛根生算是哪方面呢？所以在一个企业里，有德无才的人一点用也没有，因为真正促进企业发展的是那些有才能、有技术、有想法的人，德高才疏的人在企业里只设一个工会主席或支部书记就够了。因为企业不是慈善机构。一个人的能耐像木桶一样，木桶有短板原理，但人的缺点尤其是性格缺陷很难弥补。所以在用人时与其“用人所长，避人所短”还不如“容人所短，用人所长”。每一个人不一定是优秀的，但组成的团队就有可能变成优秀的，因为每个人都有短板长板，只用长板，短板不用，那团队就是个完美的桶。培育人可以做，一方面推向社会，另一方面是个长期的过程。人有一长，必有一短，千万别走极端。有些员工能力差，但总顾及心还是不错，也这是管理的弊端。 搭班子要学会ABCD搭配在一起。我们老人有这么一个事故，是说让兄弟四个像筷子一样团结起来才会强大不易断。听起来很有道理，但想想如果同样的猴子都关在一个笼子里面会是什么样的情况？能不打吗？能不吵吗？所以请大家记住，桶是不同的板构成的，团队也是要由不同的人来构成。人以类聚不是指能力相同的人在一起，而是指情趣相投或志向相同的人在一起。如毛泽东和蒋介石都有能力吧，能在一起共处吗？周恩来就是辅臣吧，他擅长的是处理事后关系的。毛泽东可以说和某个国家断交就断交，周总理是不会这么说的。所以在管理中一定要学会用人之长。 不要让“猴子”跳到你的肩上去。一不要抢别人肩上的“猴子”，二不要让别人的“猴子”跳你肩上来。这个“猴子”就是责任理论。如生产厂长的责任就是让产品合格入库，这就是责任，结果上面的老总越级直接指挥车间主任，出了错是谁的负责呢？这个老总就是抢“猴子”了。再如安排任务后下属做个报告交给你，当你问他什么时候完成任务的时候，他反过来问你报告什么时候看，什么时候给他答复？这就是别人的“猴子”跳到你的肩上去了。所以工作中一定要责、权、利分清。今天的沙盘我也不希望出现总经理自己动手，生产动生产的，营销动营销的，财务动财务的各负其责。 这是我们沙盘操作的原则，总经理选出来了，安排一个财务总监，财务的现金管理、应收应付、人员、生产、营销队伍控制，包括年初的预算管理全部由他制定，不能只听总经理的，要坚持自己的原则。再设一个财务助理。设一人力资源总监，虽然在沙盘上事不多，但要体会在人员招聘、留用、辞退过程中的问题，今天不涉及招聘的流程技巧及人员培训体系的制作等。营销总监负责广告投入、产品研发，产品的研发一定是以市场需求为出发点的，而不是闷头做出来的，我们应该引领市场，研究出的东西以市场为导向。市场开拓也是营销部的工作。营销中心设有：区域市场、国内市场、亚洲市场和全球市场，区别在于越来越大，但它们是相对独立的，并不是完全融合的。如阿米娜食品厂的产品是区域民族类产品，本地市场开发已经成功，但要开往西北地区打市场的时候，产品概念、渠道包括广告语等都要和当地打得不一样，因为当地的消费习惯不一样，这样才能打入那个市场。销售中心左下方分别有P1、P2、P3、P4产品。P1产品就是最原始的产品如水果，P2产品就是简单加工后的产品如罐头，P3产品是加工成汁的产品，P4产品是提纯后的产品。生产总监是负责生产的计划调度，生产的运营安排和原料产品的购进、入库。再设一采购供应主管。我这儿有三个功能：原料供应商；营销总监从这里拿走的订单要到这儿交货，也是产品订购商；第三，银行贷款，包括有有长期贷款、短期贷款和高利贷。 沙盘操作后各组的分享： A：在实施过程中会有很多问题，造成很多环节出现问题。有一个环节出现问题，后面就会出现很多救火的工作。导致最后的结果主要是因为计划不周全，细节不是很到位。如果我们再进行下去，我们会觉得非常有收获的，包括之前思想的体现。在今后的工作中，我会带给我的整个团队一个更好的方式去工作，以后工作中遇到的问题时候，会把每个人的优点全部发挥出来。 B：我主要谈我们企业在经营过程中的问题及比较好的方面。问题是产能不足，不能按时交货；第二我们没有更强的理解游戏规则，再是我们的资金计划做得不好，造成成本会比较高。经营好的地方是研发产品比较好，第三、四年所有的产量和市场拿单量是完全相符的，说明我们经营工作已经逐步走向计划性了。我们的团队建设及每个成员都比较团结。 C：以前参加的培训都是专业性比较多的，这次非常综合体验公司运营非常高兴。在沙盘的整个过程中我们体会了从目标制定、决策执行、目标完成的全过程，虽然成果不算很好。如果真是重新来一次的话，我觉得人员很重要，首先得要求人的专业性和对规则、制度的熟悉度。在实际工作中我们销售拿来订单，但生产没产出来，我们会埋怨，现在体验之后我们会有一个更好的思维方式去对待。 D：我们觉得企业的全面运营必须有全面的战略规划，在第三、四年的拿单是比较合理的，生产出来之后刚刚好。但资金计划有些问题，造成后期可能会用到高利贷来维持。如果继续经营的话我们会在第六年有一个很好的运营。最大的感觉是部门之间的配合很重要。以后的工作中希望公司的管理层面对公司的整个经营情况有全面的了解，让企业能够平稳有序的发展。作为CEO必须对公司各各环节有前瞻性的统筹掌握。 E：我们公司在第一年刚开始的时候进行了一次合理的战略规划，在运行过程中财务总监起了很大的作用，在运作的过程中没有盲目武断的做。但在第四年的时候我这个总经理亲自动手做错了，所以以后的工作中，在自己没有把握的情况下，不要盲目插手别人的专业工作。 F：我们在运行过程中的不足之处是，我作为总经理总体规划能力不足，可能是在工作过程中缺少大局观，再是资金控制和生产计划做得不是很好。唯一销售比较灵活，在今后的生活中我要加强对自己更长远的规划。 J：我们在运行过程中经验不是很丰富，通过这次培训给了我一次检验的机会，感觉很高兴，将经营状况做了汇报。通过这次模拟我深切体会当总经理是非常不容易的。 H:我们在运营过程中认为沟通比较困难，这在以后的工作中要注意的。 我来之前刚给一家制药公司做了一次沙盘培训，结果在分享的时候一分钟就完成了，没有像今天这样广而深。所以沙盘培训不是我在培训大家，而是大家在培训自己，在做中学，在学中做。刚才大家在分析时有这么几个点： 1、企业讲得是现金为王，任何时候血液不能断了，企业不是赌博，千万不要冒险。但如果赶上机会特别好，企业家又得有在必要的时候敢于赌一把的精神。所以现金流断裂肯定不行，但保得太死就会失去很多机会。所以一定要把握、平衡好。 2、在经营沙盘的时候我发现不同岗位、不同系统的人在沙盘过中有不同体会。我认为学习也是分层面的。不要指望与任何人沟通都有一样的效果，跟三个人沟通有一个沟通得很好就已经很不错了，所以在沟通的时候一半以上能够感觉舒服就很不错了。同理，企业能活下来就很不错了，对活下来的企业中能活长的也算不错，在做长的企业里再活好了就是棒的了。所以路要一步一步走。理解也是分层的，我培训做了这么多年，感受是人刚生下来脑子的纹络都是一样的。古人说大器晚成，把人比作器皿，说的是有的人生下来就如碗小，给予一点点就满了；有的人生下来就像一口锅那么大，但他只用了碗大的劲，后来经过努力或别人的点化或环境的改变，就呈现了锅的面积，所以人和人是不一样的，带有一些天分的东西与思维架构是相关联的。再如与一个企业家沟通和与一位农民伯伯沟通，相同的内容会有不同的结果。企业家老想如何能再好、更好；老农就会老是安慰自己，安慰别人。企业家经历会更坎坷，但经历坎坷的人并不一定会失去信心和希望，这就是一个人的格局大小。 3、每家公司经营好与不好都不重要，重要的是在经营过程中感受的。刚才大家分享检讨的成份偏大，这种学习的态度很好。想想如果每件事都做成了，自己就会感觉飘飘的。只有金子和教训是沉甸甸的，所以教训就等于金子，如果一个人走得太顺了不是件好事，遇到点教训是正常的，如果遇到困难了，那就是磨练自己的机会又到了，这就是大家都要拥有的心态，这次培训我的收获也颇多，所以在此感谢大家。