查看详情>> 第一讲：制造业成本结构认知： 1、制造业成本结构总图介绍 2、制造业各成本模块组成介绍 3、毛利与纯利计算方法介绍 4、人工成本计算标准介绍； 5、物料成本的计算标准介绍 6、制造费用的计算标准介绍 7、管理/销售/财务费用预算与分摊原则介绍 8、如何向管理要效益 第二讲：人工成本数据的收集,统计与分析 1、制造工艺---标准工时产生的载体 2、标准工时---人工成本的计算标准 3、每小时工价---当地最低薪资保障推演的结果 4、合法性---薪资制度的基本要求 5、加班费---绕不开的现实话题 6、考勤记录---计时工资的计算依据 7、计件报表---计件工资的计算依据 8、计时/计件报表格式设计 9、计时/计件数据统计路径介绍 10、如何构建数据平台分析人工成本比率 第三讲：物料成本数据的收据,统计与分析 1、总装配图(或配方表)---标准用量产生的依据 2、物料清单(BOM)---物料成本的计算标准 3、订单与BOM的结合---物料需求从此产生 4、从接单到出货---物料控制基本流程简介 5、损耗设定---合理性与导向性之争 6、领料单---物料成本数据的源头 7、主料/辅料/耗材/包材---四类物料进销存的差异化管理 8、领料/退料/补料---需要清楚界定的管理要项 9、物料成本数据统计的格式与路径介绍 10、如何构建数据平台分析物料成本 第四讲：人工成本控制模式设立与执行 1、生产效率,工作效率,设备稼动率概念介绍与计算演练 2、异常停线时间与异常停机时间的统计与分析 3、异常工时责任归属与目标值设立 4、计时考勤的实施及审核 5、计件数据的上报与审核 6、人工成本目标的设计与实施 7、返工过程中的成本控制---如何利用系统控制成本案例介绍 第五讲：物料成本控制模式设立与执行 1、策略采购,供应商管理评估与物控采购功能区分 2、采购,外发加工,自制策略的制订 3、从“货比三家”到“货比三等九家”---供应商管理评估新思维 4、供应商管理评估流程与团队组建新思维 5、物料成本目标设计与实施 6、损耗超标的统计分析与对策 7、物料成本控制对策与激励措施 第六讲：账物相符---物料控制的基本要求 1、物料A/B/C分类 2、每周/每月/年中/年底物料盘点流程介绍 3、A/B/C类物料误差的公差设计 4、库区区域规划/料架设计/容器标准化 5、订单制与项目制在物料配送中的差异化分析 6、盘点过程中的第三方审核 7、账物相符率---盘点差异分析及对策 第七讲：我们为什么掌握不了数据 1、凭感觉管理能走多远? 2、数据比你看到的实际更“真实” 3、数据从哪里来? 4、让数据流动起来 【案例1】 【案例2】 【案例3】 5、模式从哪里来? 6、企业必备的29套数据链展示

查看详情>> 第一讲：中国质量的现状 1、品质概念 2、现场品质不良对企业造成的影响 3、产品品质良好的条件 4、现场品质的5个谬误与真相 5、现场品质的六个指标 6、品质的观念和意识 7、品质管理的价值理念 8、品质管理成功的条件 第二讲：现场人员对品质的错误认识 1、不积极的生产管理者 2、现场班组长主要失误 3、品管员的误区 4、现场品管主要问题 案例：生产与品质协调 第三讲：如何控制原材料的品质 1、供应商责任 2、供应商的选择 3、对供应商进行评价，通常采用5R法 4、原材料品质控制 5、海尔对供应商管理案例 第四讲：现场常见的品质异常 1、现场问题的种类 2、现场常见的品质问题 3、设计不良的原因 4、生产技术品质不良的原因 5、制程品质不良的原因 6、管理品质不良的原因 第五讲：现场品质异常的原因析分 1、现场品质管理的基本要素 2、掌握品质变异的原因 3、如何提升“人”的品质 4、如何培训自主管理(案例：技能比赛) 5、如何提升“机”的品质(5S管理案例) 6、如何提升“料”的品质 7、如何提升“法”的品质(防呆案例) 8、如何提升“环”的品质 第六讲：如何有效执行制程控制 1、制程管制的步骤 2、制程管制的依据 3、制程管制的方法(案例) 4、制程异常的处理(案例) 5、在制品的管制 6、制程品质分析(案例：月度质量分析会) 第七讲：制程品质改善的技巧 1、制程改善的着眼点 2、制程改善的对象 3、品质改善的步骤(PDCA) 4、防呆式生产作业的设计(案例：装配板改善) 5、作业标准书的建立 6、工作培训的实施 7、制程品质稽核的落实 第八讲：实用的品质管理工具应用 1、常见工具介绍 2、QC手法的使用率 3、检查表 4、层别法 5、柏拉图 6、特性要因图

查看详情>> 第一讲：工厂为什么需要实行控制管理? 一、制造企业赢利三要素——成本，品质，交期 二、制造企业为什么物料成本难于控制? 1、物料购买过程存在的失控现象 2、物料保存，领用发放过程存在的失控现象 3、缺乏对材料成本的定量分析比较 4、缺乏对呆滞物料物品的有效控制 三、制造企业为什么交期难于控制? 1、订单缺乏有效的统筹计划，直接指挥生产 2、客户订单信息不准确，合同变更多 3、急单插单多，打乱生产秩序 4、物料不能及时到位 5、生产过程中欠料现象严重 6、返工多 四、制造企业为什么品质难于控制? 1、领导品质管理意识薄弱，存在观念错误 2、没有独立的品管部门，缺乏专职品检岗位 3、缺乏品质标准 4、检验工作执行不力 五、为什么说单靠领导管理会导致管理失控? 1、细节管不住 2、细节没人管 3、单靠人的责任心，自觉性难于保证工作效果 六、如何从管理失控到管理受控? 1、建立能管住细节的控制体系 2、控制体系的5大特点 从领导做管理——到全员做管理 从纵向管理——到网状管理 从职能管理——到流程管理 从单重控制——到多重控制 从上下级控制——到平行控制 3、人的职业化培养 第二讲：制造企业的控制体系设计 一、制造企业的控制原理 1、约束出效率 为什么说自由化是工厂效率的天敌? 高速公路为什么比普通街道效率高得多? 如何用规定进行管理? 2、流程管事 为什么说工厂的事情是横向流动的? 传统管理模式如何影响横向流动的效率? 如何使流程管事? 3、动作控制三要素 为什么说事前，事中，事后控制一个不能少? 标准，制约，责任分别有哪些内容? 动作控制三要素如何应用? 图解：工厂网络控制图如何实现工厂系统管理控制? 二、企业管理控制的实质 1、企业的问题是如何产生的? 2、为什么说不确定性是管理中的无形之手? 3、企业面对不确定性的策略 4、企业如何提升确定性? 三、组织结构设计 1、如何划分作业部门和管理部门? 2、为何要在平行部门间进行决策权，监控权，执行权的切割授权? 3、为什么将PMC设置成生产运作管理的核心部门? 4、为什么要设置专职的稽核部门? 5、如何设计稽核部门的职责和权力? 6、各部门职责定义参考模版 四、控制流程设计 1、控制式流程的核心组成要素 控制三阶段 事前，事中，事后 控制三要素 标准，制约，责任 2、控制式流程设计的基本要求 3、流程的核心要素 4、生产运作的关键流程设计与分析 1）客户订单处理流程失控点分析与控制设计 2）生产计划作业流程失控点分析与控制设计 3）采购作业流程失控点分析与控制设计 4）进料作业流程失控点分析与控制设计 5）领发料作业流程失控点分析与控制设计 6）退补料作业流程失控点分析与控制设计 7）来料检验作业流程失控点分析与控制设计 8）制程检验作业流程失控点分析与控制设计 9）成品检验作业流程失控点分析与控制设计 案例：某企业生产管控流程分析 案例：某企业的生产运作流程改造实例 五、三大控制系统建立 1、交期保障系统控制解决方案 交期管理失控问题点 交期控制解决措施 冷冻计划与滚动计划 2、品质保障系统控制解决方案 品质管理失控问题点 品质保障解决措施 品质管理的专业平民化与平民专业化结合 3、成本控制系统控制解决方案 材料成本管理失控问题点 材料成本保障解决措施 案例：如何对供应商与采购员进行廉洁管理 案例：如何让数据流动起来 第三讲：控制体系推行 一、企业高级领导如何推动控制体系的有效实施? 1、成立推进领导小组 2、如何发挥领导的带头作用 二、如何让流程制度易于执行? 1、流程推行的7个关键步骤 三、稽核机制的有效运作 1、为什么要建立稽核机制? 2、中小企业稽核机制建立五步曲 3、稽核成功四要素 4、如何训练稽核人员 5、如何进行案例分析 案例：某企业如何建立稽核机制及开展稽核操作的实例 案例：稽核案例模版及操作分析 四、如何让会议促进控制体系的推行 1、企业应建立哪些常规会议机制? 2、如何让会议的高效率? 3、如何有效追踪会议决议的执行? 案例：如何开好品质例会 案例：如何开好生产协调会 五、控制体系推行技巧 1、先形式，后内容 2、低标准统一，螺旋式上升 3、单位划小控制更好--分段控制法 4、如何让数据流动起来 六、控制卡及稽核卡的设计与应用 1、订单处理流程控制卡 2、物料管理类控制卡 3、生产计划管理类控制卡 4、品质检验管理类控制卡 5、数据管理控制卡 6、过程与现场管理类控制卡 7、设备管理控制卡 8、管理人员职责管理类稽核卡 9、会议执行稽核卡 10、行政后勤管理类稽核卡 演练：控制卡设计练习 第四讲：人的职业化培养 一、如何培养人的职业心态和习性 1、为什么企业需要培养人 2、如何培养企业人 3、如何制定企业人培养的标准 4、企业开展教育式管理有哪些方式 二、如何激发员工责任心 1、为什么说人是人际关系的产物 2、为什么说人的边缘化是企业人际关系存在的核心问题? 3、为什么说责任心来自于身份感? 4、如何营造提升员工身份感的十二剧场? 案例：十二剧场的具体动作举例

查看详情>> 第一讲：安全意识训练——塑造本质安全型员工 1、安全意愿：进入安全管理视野 2、影子效益：谁是安全最大受益者? 3、王成太现象：丢脸和丢命，谁的损失大? 4、葛麦斯式安全法则：安全管理是严肃的爱 5、生命体验：学会安全，活着就好 6、互联互保：从“三不伤害”到“四不伤害” 讨论：假如你是事故受害者 第二讲：流程安全训练--程序保证不出事 第一节 本质安全型企业的实施路径 一、从中国企业的管理实践说起 1、奇迹的背后是自控 2、什么最重要，什么更重要 3、风险管理体系靠流程支撑 二、造就本质安全职工 1、意识养成——我要安全 2、技能培训——我会安全 3、资源配置——我能安全 4、制度规范——我须安全 5、流程约束——我才安全 三、本质安全型之路： 1、流程—程序—动作 2、规则规范的升级 3、灌输—养成—自觉 第二节 标准管理流程：流程安全前提 1、什么是流程? 2、本质安全型企业建设 3、流程梳理的步骤 4、标准管理流程示例 5、流程优化实务 6、流程安全管理要素 第三节 标准作业程序(SOP)：流程安全落地 1、标准作业程序 2、SOP的重要性 3、工作任务分析 4、工作程序分解案例 5、SOP的制作 6、SOP更新——优化 第四节 程序运行管理：流程安全保证 讨论：擦桌子说明了什么 1、本质安全型企业与执行文化 2、企业界：实体法泛滥，程序法短缺 3、程序管理原则 4、程序管理怎么管? 第三讲：安全能力训练——世界500强通用安全管理工具 模块一、所有事故都是可以预防的 模块二、安全管理管什么?工作安全分析(JSA) 模块三、你会安全检查吗?行为安全观察(BSO)。 模块四、班前会应该怎么开?工具箱会议(TBM) 模块五、请为生命上锁!锁定/加标(Lockout/Tagout) 模块六、怎一个“乱”字了得?标准作业程序(SOP)

查看详情>> 第一讲：中国企业管理的现状 1、中国企业的改革难题 1)人的问题 2)先进管理体系在我国遇到的尴尬 2、遇到难题的原因 1)企业所处的阶段 2)培训的误区 3、中国企业的改进之道 第二讲：约束出效率(上) 1、效率从哪里来? 2、城市交通拥堵的启示 3、集体弱智现象 4、中国制造型企业的管理误区 5、中国制造型企业存在的问题 1)组织结构的缺失 2)人/事不分的管理体制必须打破 6、工厂网状结构图 第三讲：约束出效率(中) 1、部门对部门如何约束?(手段1) 2、如何约束业务?(手段2) 3、如何约束客户? 1)PMC部门对客户的约束(手段3) 2)约束客户的好处 4、如何约束老板?(手段4) 5、对采购员的七重控制 1)物控如何约束采购?(手段5) 2)稽核员如何约束采购?(手段6) 3)仓库如何约束采购?(手段7) 4)人事部门如何约束采购?(手段8) 5)品质部门如何约束采购?(手段9) 6)财务部门如何约束采购?(手段10) 7)采购主管如何约束采购?(手段11) 第四讲：约束出效率(下) 1、如何约束仓管 1)物控如何约束仓库(手段12) 2)车间如何约束仓库(手段13) 2、计划的权威性建立 3、如何保证计划不变?(手段14) 执行计划与滚动排查 4、技术部门与品质部门的标准控制 1)如何做准物料清单(手段15) 2)品质部门的流程控制(手段16) 5、人事与财务部门的控制方式 1)人事如何控制绩效?(手段17) 2)财务部如何控制成本?(手段18) 6、标准化的本质：流程化+数据化 7、流程编写七步法 第五讲：控制出结果(管事) 【管事】方法的纲领——约束出效率，让员工做事没有选择的余地 ——如何使员工做事时没有选择 限制“变通”，为“分离术”的导入奠定基础，扫平障碍。重点解决人们只图方便的坏毛病。 课程总结：

查看详情>> 第一讲：管事之法：快速应变做管理 一、中小企业的生产运作现状分析 1、管人和管事的两难 2、领导人和管理者的两难 3、制度和人治的两难 4、思想和行为的两难 二、中小企业的互动管理特点剖析 1、人才和制度的互动发展 2、模式和条件的互动发展 3、内容和形式的互动发展 三、中小企业的三态模型剖析 1、最不好的管理状态：地摊模型。 2、最好的管理状态：交响乐模型 3、最适合的管理模式：球赛模型 4、球赛模型实操案例：五层觉知做计划，频繁排查破无明 第二讲：管人之道：通过事情改变人 一、以人为本，以事为先 1、两种管人模式比较：能人管理和松下造人 2、传统文化的管人之道：多关注事，少琢磨人 3、工作专注度决定产品价值度 4、先做正确的事，才能正确地做事 二、理顺事情，改人习性 1、简单生活，简单管理 2、管理要目中无人，心中有事 3、人难管皆因事不管 第三讲：实战工具---生管六日工作法 一、动作组合，回归简单 1、管理回归简单，效率来源动作 2、生管六日工作法的动作分解图 3、流程文件发行七步骤 二、生管《六日工作法》的操作要领及管控工具 1、第一日：《日协调》动作 日协调动作操作要领 《日协调会动作控制卡》 课堂演练： 分组填写《日协调动作控制卡》 老师点评 2、第二日：《日备料》动作 日备料动作操作要领 《日备料动作控制卡》 课堂演练： 分组填写《日备料动作控制卡》 老师点评 3、第三日：《日计划》动作 日计划动作操作要领 《日计划动作控制卡》 课堂演练： 分组填写《日计划动作控制卡》 老师点评 4、第四日：《日稽核》动作 日稽核动作操作要领 《日稽核动作控制卡》 课堂演练： 分组填写《日稽核动作控制卡》 老师点评 5、第五日：《日考核》动作 日考核动作操作要领 日考核动作控制卡 课堂演练： 分组填写《日考核动作控制卡》 老师点评 6、第六日：《日攻关》动作 日攻关动作操作要领 《日攻关动作控制卡》 课堂演练： 分组填写《日攻关动作控制卡》 老师点评 第四讲：案例分析法 案例1：如何通过攻关提升产品良率 案例2：如何把订单下达到每一人每一天 案例3：如何才能有效现场改善 案例4：如何提高订单准交率和生产效率 第五讲：《六日工作法》的控制要点 1、《日协调》的管控要点 2、《日备料》的管控要点 3、《日计划》的管控要点 4、《日稽核》的管控要点 5、《日考核》的管控要点 6、《日攻关》的管控要点 课程总结：

查看详情>> 第一讲：中国企业管理的现状 1、中国企业的改革难题 1)人的问题 2)先进管理体系在我国遇到的尴尬 2、遇到难题的原因 1)企业所处的阶段 2)培训的误区 3、中国企业的改进之道 第二讲：约束出效率(上) 1、效率从哪里来? 2、城市交通拥堵的启示 3、集体弱智现象 4、中国企业的管理误区 5、中国企业存在的问题 1)组织结构的缺失 2)人/事不分的管理体制必须打破 第三讲：约束出效率(中) 1、部门对部门如何约束? 2、如何约束业务? 3、如何约束客户? 1)PMC部门对客户的约束 2)约束客户的好处 4、如何约束老板? 5、对采购员的七重控制 1)物控如何约束采购? 2)稽核员如何约束采购? 3)仓库如何约束采购? 4)人事部门如何约束采购? 5)品质部门如何约束采购? 6)财务部门如何约束采购? 7)采购主管如何约束采购? 第四讲：约束出效率(下) 1、如何约束仓管 1)物控如何约束仓库 2)车间如何约束仓库 2、计划的权威性建立 3、如何保证计划不变? 执行计划与滚动排查 4、技术部门与品质部门的标准控制 1)如何做准物料清单(BOM表) 2)品质部门的流程控制 5、人事与财务部门的控制方式 1)人事如何控制绩效? 2)财务部如何控制成本? 6、标准化的本质：流程化+数据化 7、流程编写七步法 第五讲：控制出结果(管事) 【管事】方法的纲领——约束出效率，让员工做事没有选择的余地 ——如何使员工做事时没有选择 限制“变通”，为“分离术”的导入奠定基础，扫平障碍。重点解决人们只图方便的坏毛病。 1、横向控制法 ——如何设计和使用《横向控制法》和《流程控制卡》 强调横向分权，平级制约。让我们摆脱完全依赖领导的传统做法； 课堂演练：分组填写《横向控制卡》； 老师点评： 2、三要素法 ——如何设计和使用《三要素法》 将控制的要素进行分解，逐项落实，做到事事有标准，有制约，有责任。重点整治管理中“只做不管”的假动作。 课堂演练：分组填写《三要素控制卡》； 老师点评： 3、分段控制法 ——如何设计和使用《分段控制法》 将控制过程分段细化，达到集中优势兵力，各个击破的控制效果。重点解决“只要结果，不管过程”的坏习惯。 课堂演练：分组填写《分段控制卡》； 老师点评： 4、数据流动法 ——如何设计和使用《数据控制法》 用分数替代感觉，是这种方法的最终目的。 课堂演练：分组填写《分段控制卡》； 老师点评： 5、稽核控制法 ——如何设计和使用《稽核控制法》 该方法将管理活动最终的效果分解到一次次的实施过程当中。通过多次的检查稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生累积效应，最终改变企业。它主要改变人们“只重方案设计，不重具体实施”的坏习惯。 课堂演练：分组填写《稽核控制卡》； 老师点评： 6、计划控制法 ——如何设计和使用《计划控制法》 该方法将管理过程中的目标逐步分解到天，最终以天为单位的目标管理，通过每天、每周、每月的检讨，最终实现各管理者，各员工、各部门和企业的最终目标和绩效。它主要改变人们“只做不想，一切听领安排”的坏习惯，最终是为了训各管理者的工作计划性和眼光前瞻性。 课堂演练：分组填写《日计划/周计划/月计划》； 老师点评： 第六讲：控制出结果(管人) 【管人】方法的纲领——认同出效率，做为员工，何谓正确? 一般人都把劳动看成获得生活所需之粮食与报酬的手段，认为劳动的时间越短越好，工资则多多益善，其余时间要用来发展自己的兴趣，从事休闲活动，这样的人生才算丰富。抱持这种人生观的人认为劳动是人人都不愿意做而又必须去做的事。 然而，工作对人类而言，其实具有更深远、更崇高的价值与意义。劳动可以帮助我们战胜欲望，磨炼心性，培养人格，其目的不只是换取生活所需，因为换取生活所需只不过是劳动所附带的功能而已。 因此，以全部的精神投入每天的工作，是极为重要的事，唯有如此才能做到锻炼灵魂、提升心性的无上“修行”。 生活就是灵魂成长的教室，工作是就修行的道场，生命就是我们的导师。 教育式管理——人心的标准化 一、制度化管理的局限 二、人的标准化 三、人心如何控制 1、全员主解法 ——如何设计和使用《全员主角法》 私企不可能让人人成为主人，但可以让人人成为主角。你只要给一个平台和空间，营造多样化的人际关系，就可以让人们在不同场合成为“焦点”。 很多管理的问题是从“分别心”开始的。企业真正留人的方法是，营造一个好的人际关系，让他舍不得这群人，舍不得这个氛围，他舍不得走。建立十二场是关键。 心态控制场：情场、乐场、梦场、心场、友场、交场。 行为控制场：赛场、职场、战场、教场、考场、会场 2、案例分析法 ——如何设计和使用《案例分析会》 古语云：君子需严于律己。曾子曰：吾日三省吾身 你把周围的人看成什么，你就会以什么样的态度对周围的人；你以什么样的态度对周围的人，你就会以什么样的方式去做管理。做管理的基本功就是把自己调到看着周围的人都比较舒服的位置上来。佛家说：“不分别，修智慧。” 3、持续种因法 ——如何设计和使用《持续种因法》 中国有句古语，叫做“积善之家有余庆”，意思是，多行善，就会有好报。 “情不为人”，同情他人，为他人多做好事，结果必然利人也利己，这绝对错不了。 人心是一台录放机，人的行为、言语、意念都会被自己这台录放机摄录下来。管理者应该明白，所有的人现在的行为都是被自己过去录下来的东西所控制的，佛家把录下来的这些叫“业”。 管理从修行开始。 课程总结：

查看详情>> 第一讲：中国电力企业管理的现状 国外先进的管理方法在中国电力企业成功率低的原因 一、我国企业的改革难题 1、人的问题 2、先进管理体系在我国遇到的尴尬 案例：管人的人却不懂得管事 案例：管事的人却不懂得管人 二、遇到难题的原因 1、企业所处的阶段 2、培训的误区 电力企业的改进之道 第二讲：约束出效率(上) 生产效率不高的原因是什么? 1、效率从何改变 2、公路塞车的深层次分析 案例：员工上下班打卡的原理 3、集体弱智现象 案例：大桥塞车的原理分析 4、电力生产企业的管理误区 案例：常规电力行业人事不分的现状分析 第三讲：约束出效率(下) 电力生产企业存在的问题 效率从哪儿来?效率从约束当中来。 案例：高速公路为什么比普通公路要快? 案例：交通电子眼的作用 “工厂网状控制图”所体现的管理模式 第四讲：过程控制(上) 案例：常规电力工厂的组织分工 利用组织分工进行部门控制 1、组织分工 2、以静制动的管理方式 PMC部门的职能与控制方式(一) 一、部门对部门的约束控制 二、约束业务 第五讲：过程控制(中) PMC部门的职能与控制方式(二) 三、约束客户 1、PMC部门对客户的约束 2、约束客户的好处 案例：某电力企业约束后的好处分析 四、约束上级领导 案例：对采购员的七重控制(一) 1、物控 第六讲 过程控制(下) 案例：对采购员的七重控制(二) 2、稽核员 3、仓库 4、人事部门 5、品质部门 6、财务部门 7、采购主管 案例：如何约束仓管 1、物控 2、车间 如何变弹性计划为刚性计划 第七讲：计划权威性的建立(上) 冷冻计划与滚动计划的核心思想 1、冷冻计划 2、滚动计划 异常问题的处理 第八讲 计划权威性的建立(下) 如何使博弈双赢 案例：博弈论的诡计 标准化的本质 1、数据化 2、流程化 第九讲：流程推行的步骤与标准控制(上) 人心改变的基础 案例：习性来自哪里? 流程推行的七步曲 案例：某电力工厂的咨询案例最后的结果 第1步-操作人起草 案例：某电力企业的的文件编写误区 第2步-修改 第3步-讨论 第4步-培训 第5步-考试 第6步-试运行 第7步-运行 第十讲：流程推行的步骤与标准控制(下) 推行流程七步曲的关键点控制 1、流程的制定和推行中有针对不执行的方法 2、奖罚平衡 3、循序渐进 形式和内容的辨证关系 技术品质部门的控制方式 第十一讲：标准控制与结果控制(上) 标准控制 一、技术品质部门的控制方式 案例：某电力工厂的技术管理误区 二、如何设计好标准工艺 1、标准的定义 2、标准推进变革遇到的难题 案例：某电力企业推行标准化遇到的障碍与阻力 3、双轨制的应对策略 三、品质部门的流程管理 第十二讲：标准控制与结果控制(下) 结果控制 一、人事与财务部门的控制方式 案例：电力企业的人事部不受待见的的因分析 二、财务部如何控制材料成本 案例：成本的计算与控制 案例：成本与绩效的关系 课程总结