为何非常先进的西方管理工具、管理流程，一到中国内地就土崩瓦解了呢?要么被员工曲解，随意执行；要么浅尝辄止，不能持续；要么束之高阁，说一套、做一套，产生了“两张皮”现象。
作为扮演“员工”、“企业利益代表者”双重角色的企业管理者，尤其是新晋升者、新“空降者”，您该如何办?
如何既加强了执行力，又顾及了“面子”?如何既坚持了原则，又维护了“关系”?
作为已经新走向管理的干部，如何从技术专家、业务高手“华丽转身”为职业经理?
针对员工“不患寡患不均”的思想以及个人发展需求的含蓄性、不确定性，如何实现有效的绩效管理与激励?
如何从经验为主的“人治”转为依托体制运作的“法制”?如何讲东方智慧与西方管理工具有效结合，提升工作效率。

本课程由具备多年知名企业高层管理经验的专家亲自担纲开发，充分借鉴了现代企业管理研究的最新成果，结合当代中国人的人性，分析发生在企业的真实案例，解决当前困扰企业的真实问题，可以提高中基层管理者的个人效率与团队效能。
本课程视角独特，观点新颖；高度务实，引用大量表格，拿来即用；案例研讨，循序渐进，因此尤其适合中基层管理者共同学习交流。

企业中基层管理者；骨干员工；新任干部/新入职干部

1、帮助管理者了解企业以及治理基本知识，树立正确的管理理念；
2、促使管理者深入认知自己，深刻理解企业与社会，认清角色、正确定位；
3、掌握绩效管理基本流程，理解激励三大基本心理学理论，提升团队带领能力；
4、掌握工作任务领取以及分配辅导的要点，提升工作执行力；
5、学会使用作为管理者必须掌握的七大管理工具，提升工作效率；
6、通过“有效沟通”、“高效会议”技能训练，提升团队协作能力，提升公司效能。

1天，6小时/天 H

第一讲：“醒醒脑”—企业管理基本知识、基本理念介绍
一、企业与企业管理的一般概念
1、企业的实质：企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。
2、企业的形式及其分类
1) 按照出资方式
2) 按照所有制形式
3) 按照规模不同
4) 按照行业不同
3、企业的典型形式(公司制企业)的操作
1) 公司制企业的定义与特点
2) 公司的愿景、使命与核心价值观(案例：华为、TCL、联想)
4、管理的实质：
1) 一般定义：管理是社会组织中，为了实现预期目标以人为中心进行的协调活动。
2) 德鲁克定义：管理是以绩效为基础的专业技能。
3) 管理五要素：计划、组织、领导、协调、控制
5、企业管理的基本职能
1) 计划(Planning)
2) 组织(Organizing)
3) 人事(Staffing)
4) 指挥(Directing)
5) 协调(Coordinating)
6) 报告(Reporting)
7) 预算(Budgeting)
6、企业管理的发展
1) 18世纪末～19世纪末的传统管理阶段。
2) 20世纪20～40年代的科学管理阶段。
3) 20世纪50年代以后的现代管理阶段。
二、企业战略规划ABC
1、企业规划与预算：
1) 企业规划的定义及重要性
2) 企业规划方法论(思路与流程)
3) 企业规划工具箱(宏观环境PEST、产业环境五力模型、行业分析SCP、外部因素评价矩阵EFE、竞争分析波士顿矩阵、战略地图SM)
4) 企业规划会议设计与管理
2、部门规划与预算：
1) 部门规划的定义及承接公司规划的重要性
2) 部门规划方法论(思路与流程)
3) 部门规划工具箱(价值分析、闭环管理、BSC)
4) 部门BSC目标分解与预算拟订


第二讲：“我是谁”—职业经理人的角色认知与定位
一、自我认知
1、本我、自我与超我
2、个性与性格异同点
3、性格的形成
1) 信任对不信任(0～1.5岁)
2) 自主对羞怯(1.5～3岁)
3) 主动性对内疚(3～6岁)
4) 勤奋对自卑(6～12岁)
5) 同一性对角色混乱(l2～18岁)
6) 亲密对孤独(18～ 30岁)
7) 生育对自我专注(30～ 60岁)
8) 完善对绝望(约60岁以上)
4、性格测试DISC
1) 解读测试结果，明确自己性格的优势与弱势
分组讨论：如何扬长避短
二、角色定义
1、角色(本义)
1) 戏剧舞台上个性化的人物
2、角色(引申义)
1) 个人在一定社会关系中占有的地位
2) 个人在一定社会关系中规定的行为模式
3、社会角色扮演的三个阶段
1) 角色定位
2) 角色认知
3) 角色实践
三、个人角色定位
1、时代角色(做到与时俱进，活在现在)
2、空间角色(认同地域文化，顺势而为)
3、社会群体角色(个体、家庭、公司、社会)
四、工作角色定位
1、作为上级-领导者、管理者、教练、变革者、绩效伙伴
2、作为同事-内部客户合格供应商
3、作为下属-经营者的化身
4、服务客户-顾问与朋友


第三讲：“管好事”—目标与绩效管理
一、Why：绩效管理的重要意义-强化行为、创造价值
1、绩效管理是公司战略规划落地的重要手段案例1：；
2、绩效管理是有效激励员工、获得职业发展平台的必由之路案例2：；
3、绩效管理是达成部门目标、彰显部门价值的有效机制案例3：。
二、What：绩效管理基本定义
1、何为绩效?
2、何为绩效考核?
3、何为绩效管理?
三、How：绩效管理“124法”
1、绩效管理一个目的：保障公司战略落地，彰显员工工作价值
2、绩效指标两大来源：关键业绩指标KPI、关键行为指标KAI
3、绩效管理四步法：绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改善


第四讲：“理好人” —从“个人英雄”到团队领导者必由之路
一、团队建设
1、团队定义：
1) 在特定的可操作范围内，为满足顾客需求，实现企业目标，创造企业利润，而共同合作的人所组成的工作共同体。
2) Together Everyone Achieves More
2、有效团队特征
1) 团队目的与目标
2) 团队宗旨与定位
3) 团队成员
4) 团队职责权限
5) 团队行动计划
3、有效的团队
1) 团队成员为了共同目标,他们贡献自己的能力,扮演好自己的角色,彼此分工合作、沟通协调,为达到目标与否共同承担成败责任。
2) 有效团队也会带来愉快的经验,使成员同时感受到进步与成就。
4、团队成员角色认知
1) 根据团队成员特质，适合担当的角色(测试：贝尔宾团队角色测试)
2) 根据岗位职责，要求团队成员必须担当的角色(案例讨论：经营领导层、高层管理、中层管理、基层管理的角色定位)
5、情境领导——达成团队共识的工具
1) 根据成员表现：高绩效高意愿、高绩效低意愿、低绩效高意愿、低绩效低意愿
2) 根据成员个性：
a) 如何管理老虎型的上级、同级、下级与客户
b) 如何管理孔雀型的上级、同级、下级与客户
c) 如何管理考拉型的上级、同级、下级与客户
d) 如何管理猫头鹰型的上级、同级、下级与客户
二、团队激励：
1、强化理论与绩效激励
1) 强化理论基本原理
2) 正激励与负激励的设计
讨论：日常工作中常见的“反激励”现象以及改正措施
2、期望理论与绩效激励
1) 期望理论基本原理
2) 根据工作挑战系数确定激励物类型与大小
讨论：动机与归因实验的启示
3、公平理论与绩效激励措施
1) 公平理论基本原理
2) 绩效管理与薪酬变革
案例研讨：定制有效的激励模式案例7：
第五讲：“提效率”—“七剑下天山”，荟萃七大最基础、最实用的管理工具
一、战略规划分析工具：SWOT
1、SWOT理论模型
案例：SWOT应用范围
演练：部门工作年度总结与现状分析?
二、目标制定管理工具：SMART
1、SMART基本含义
案例：SMART应用范围
演练：部门年度工作目标?
三、问题分析解决工具：思维导图
1、思维导图画法
案例：思维导图应用范围
演练：部门年度工作策略?
四、团队智慧管理工具：头脑风暴法BS
1、头脑风暴法基本流程
案例：头脑风暴法注意事项
演练：如何达成客户极致体验?
五、战略决策评估工具：波特矩阵
1、波特矩阵理论模型
案例：波特矩阵应用范围
演练：筛选达成客户体验采纳的举措?
六、工作计划管理工具：5W2H
1、5W2H表格模版
案例：年度重点工作5W2H表
演练：部门季度工作5W2H表
七、资源分配调整工具：20/80原则
1、20/80基本原理
案例：20/80应用范围与局限性(对比互联网时代的长尾理论)
演练：部门工作年度总结与现状分析?
六、“增效能”—掌握“高效沟通”、“高效会议”的必备技能
一、沟通基本知识
1、沟通通用模型(反馈式调制解调模型)
2、沟通的重要功能(传递信息、想法与情感)以及主要类型(正式沟通VS非正式沟通)；
3、何为有效的沟通(双环模型)、体验沟通的难度以及影响沟通的五种障碍(形体、语言、文化、心理、环境)；
二、沟通技能训练
1、有效沟通通用技能训练：
1) 端正心态 积极倾听；
2) 明确目的 相互尊重；
3) 换位思考 着眼大局；
4) 求同存异 创造双赢。
2、有效沟通专用技能训练：
1) 如何与上级、平级、下属进行有效沟通?
2) 如何与客户进行有效沟通(探索、提议、行动、确认)?
3、沟通冲突的处理办法[案例演示]
1) 热处理法
2) 冷处理法
3) 模糊处理法
三、高效会议主持
1、认识会议的意义与作用
2、了解会议常见的种类与问题
3、掌握会前、会中、会后进行的要领和原则
4、主持高效率会议所具备的能力